SALUTE e MEDICINA

Quattro chiavi di successo per il mercato della Salute in Italia

January 8 2018
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La complessità del mercato è cresciuta in modo esponenziale anche e soprattutto perché le nuove strutture decisionali, in quanto solo recentemente coinvolte nel processo negoziale, possono avere obiettivi che sono difficilmente conciliabili con le normali logiche di mercato. Vengono presentate quattro chiavi di successo per un approccio strutturato alle strutture di acquisto

La tendenza che mi capita di notare più frequentemente quando osservo i negoziati in ambito farmaceutico consiste in un processo di resa lenta e modulata piuttosto che un negoziato vero e proprio. È una sequenza in cui abbiamo come attori dalle due parti del tavolo rispettivamente i KOL, il personale dei dipartimenti d’acquisto ed ospedalieri che premono inesorabilmente, con mezzi più o meno trasparenti, per vedere soddisfatta la propria agenda e contrapposti a questi il personale customer facing dell'Industria. Quest'ultimo tende ad essere coinvolto nella spirale della resa incondizionata perché non riesce ad individuare specifiche leve negoziali a cui riferirsi.

Certo che è che, se fino a qualche anno fa chi decideva erano le figure del personale medico e le chiavi di successo erano principalmente connesse all'innovatività del prodotto, la sua efficacia unita alla possibilità di aggiornamento, adesso, con una sostanziale riduzione della spesa in ambito sanitario, con la costante riduzione dei DRG e i controlli sui medici territoriali, la bilancia delle decisioni tende verso gli amministrativi, i buyer e le organizzazioni di controllo.

La complessità è cresciuta in modo esponenziale anche e soprattutto perché le nuove strutture amministrative sono state coinvolte nel processo negoziale solo di recente e questo fa si che si possano trovare ad avere obiettivi potenzialmente inconciliabili con le esigenze reali dell’assistito o con normali logiche di mercato.

A supporto di queste difficoltà di mercato elenco di seguito 4 lezioni che sono particolarmente utili, che provengono dal settore dei dispositivi medici, ma possono anche essere applicate in modo trasversale a tutta l’Industria.

Valuta e valorizza l’importanza dell’acquisto per la tua controparte
Ogni manager ha obiettivi personali, personali aziendali ed obiettivi aziendali, questo è il motivo per cui è importante discriminare con un livello di dettaglio adeguato. Ad esempio, sono un compratore e mi hanno detto che devo ridurre il costo del 15% perché questo serve alla società, ma non mi hanno obbligato a scegliere il mix dei fornitori. Ho personalmente difficoltà a gestire il mio dipartimento contabilità e c'è un fornitore che è impeccabile nella fatturazione e si occupa di gestirmi i problemi senza passare attraverso il processo di escalation. La scelta che soddisfa il mio obiettivo personale ed è compatibile nei confronti di quello aziendale consiste inevitabilmente nello scegliere questo fornitore come privilegiato.

Suddividiamo quindi la valorizzazione dell'importanza del'acquisto nei due elementi seguenti:

Rilevanza l’acquisto per l'Organizzazione
Il valore aggiunto generato dall’acquisto ha delle conseguenze immediate o future sull’organizzazione? Le conseguenze sono legate alla profittabilità del singolo item d’acquisto o ai volumi? La qualità ha delle conseguenze direttamente quantificabili sui profitti?

Quali sono gli interlocutori influenzati da effetti di profittabilità?

È possibile valorizzare economicamente la perdita di immagine di un acquisto errato? È possibile valorizzare i costi politici di un acquisto improprio?




Importanza dell’acquisto per i bisogni individuali della controparte
Che impatto economico può conseguire se la controparte effettua l’acquisto? E se non lo effettua? Esiste un criterio di incentivazione per la controparte chiaramente delineato e che fa riferimento all'acquisto? Esiste un sistema di disincentivazione nel caso di un acquisto erroneo?

Quale infrastruttura legale può supportare le motivazioni all'acquisto?

Il “total cost of ownership” è parte del suo sistema incentivante? Come è possibile renderlo parte?

Che si stia vendendo uno stent o parti di ricambio è necessario individuare quelle che sono le variabili critiche per l’organizzazione e per la controparte. Tali variabili vengono, a volte, appositamente celate, in altre circostanze possono non essere neppure conosciute a livello conscio. Questo è il motivo per cui è indispensabile un approccio strutturato alla “scoperta”.

Troppo spesso l’industria tende a concentrarsi fortemente, quello che noi chiamiamo “Deal Focus” sul singolo decimo di Euro di risparmio trascurando la “total cost of ownership”, l’insieme delle variabili critiche che comprendono sia costi “hard” che “soft”.

Ad esempio, i costi di acquisto per una macchina per l’analisi del sangue sono molto elevati ed includono normalmente il prezzo di acquisto, le spese di set-up, il contratto di manutenzione, le spese di smaltimento, tutti questi elementi sono facilmente associabili alla profittabilità.

Ma ancora più importanti nel settore delle forniture mediche, e in altri campi, sono i costi associati alla gestione, al supporto, alla formazione continuata, ai fermi tecnici, all'immagine sulla stampa in caso di default, all'aggiornamento dei componenti, all'obsolescenza. Si tratta di costi che vengono frequentemente trascurati nei budget e che generano imprevisti che spesso impattano i livelli gerarchici più elevati.


Valuta e valorizza il rischio di approvvigionamento per la controparte
Quanta facilità di accesso esiste per il prodotto che state fornendo o vorreste fornire?

Il mercato potrebbe essere difficile per la vostra controparte perché vi è temporanea scarsità di offerta? La tecnologia sta cambiando e non sanno come procedere? Quant’è il costo per loro di non avervi come fornitori? Quant’è difficile introdurvi come nuovi fornitori: quali sono i blocchi reali, “hard” ed i blocchi “soft”? Come valutano il rischio mercato per questo prodotto o servizio? Quale impatto potrebbe avere questa valutazione?.

Pianifica di essere presente fino dall’inizio ma cerca di essere il penultimo a quotare
L’importanza di arrivare per primi è associata all’opportunità di strutturare le aspettative della controparte sino dall’inizio. La maggior parte dei deal che non si chiudono sono viziati da un elemento fondamentale: l’incapacità da parte del venditore di strutturare adeguatamente le aspettative della controparte. È quindi essenziale assicurarsi di essere coinvolti nel processo di acquisto in anticipo, non alla fine quando dovrete affrontare la pressione dettata dagli altri: concorrenti e acquisitori. Se arriverete tardi tutti gli elementi saranno ormai cristallizzati e potrete solo fare affidamento o sulla vostra capacità di persuasione (ma se dietro le decisioni sono presenti vincoli reali non cambieranno idea), oppure su una contrattazione accanita (che riduce la profittabilità del vostro potenziale contratto).

Nell'industria farmaceutica i KOL, gli sperimentatori interni, il trade, hanno l’abitudine di formulare richieste personalizzate e speciali, cosa cui i venditori rispondono tendendo a dire sì, a soddisfare tali richieste concedendo troppo facilmente e nel nome dei buoni rapporti.

Anche la solerzia a quotare è una forma di concessione in nome dei buoni rapporti e, purtroppo, viene ripagata il più delle volte con l’ingratitudine. Assicuratevi quindi di quotare la vostra offerta quando i giochi della maggior parte degli altri saranno già stati fatti ed estraete maggiore valore dal vostro contratto.

Identifica dove si trova il Potere ed il tipo di Potere
Tutti i negoziati avvengono perché viene raggiunto un equilibrio tra il potere delle parti e quello che riescono ad ottenere individualmente per sé stessi. Si tratta di comprendere dove si posiziona il bilancio energetico tenendo in considerazione le fonti di potere “Hard” & “Soft” e la capacità che le parti dimostrano di essere in grado ad esercitare.

Identificate una strategia apposita in funzione delle sorgenti di Potere ed utilizzate l’analisi dei vostri punti di forza e debolezza in collegamento con quelli della controparte per strutturare e pianificare la lista delle vostre concessioni potenziali e le vostre wish (i desideri o desiderata) come strumenti di questa strategia.

Le wish sono qualche cosa che potrebbe essere interessante per voi ma non sono il motivo principale per cui siete spinti a negoziare. Potreste ad esempio preferire che non vi facciano tutti gli ordini alla fine del mese perché questo limita il tempo che avete a disposizione per essere presente presso la struttura ospedaliera. Ciò nonostante, purché mantengano il loro impegno di volumi potete essere disposti ad accettare gli ordini accumulati a fine mese, questa non è infatti una condizione per alzarsi dal tavolo della trattativa.

Quando operate per gestire un processo di offerta competitivo, ovvero durante una qualsiasi RFP o RFQ il buyer tende ad essere, nella fase iniziale, poco specifico oppure a settare dei criteri che possono avere molteplici interpretazioni in funzione della Commissione decisionale e del processo di gestione delle valutazioni.

Sfruttate allora l’analisi del potere per selezionare le informazioni da dare alla controparte in cambio informazioni che vi consentano di comprendere gli equilibri interni. Formulate quindi domande aperte che vi consentano di acquisire informazioni emesse inconsciamente ed al tempo stesso di proteggere le informazioni che non volete dare.

Molti pensano erroneamente che rivelare informazioni generi debolezza e questo è falso. Se condividerete le opportune informazioni all'inizio del meeting sarete in grado di generare rispetto nella controparte. Creerete un clima di reciproca fiducia che vi aiuterà a comprendere le posizioni del buyer. Questo approccio si rivela tanto più produttivo nel caso di cattive nuove come ad esempio per un aumento prezzi di listino, una riduzione del livello di servizio se non compensata con un flusso addizionale di ordinativi etc.

Se al contrario tenderete a nascondere informazioni importanti per la vostra controparte, l’unica cosa che potrà fare è provare ad indovinare ma, purtroppo, il più delle volte arriverà a conclusioni errate. La qual cosa tenderà a generare argomentazioni, discussioni e a rendere tutto il processo più lungo, caotico e fuori controllo.

Una vendita che generi valore richiede un’ottima negoziazione che porti ad un accordo in cui entrambe le parti siano soddisfatte ed in grado di generare una relazione di lungo periodo.
Il valore, come il potere negoziale, è sia “hard che “soft” e spesso gli aspetti “soft” del valore sono quelli che assicurano una migliore profittabilità.
Individuate quindi l’importanza e la criticità dell’acquisto per la vostra controparte ed utilizzate il potere negoziale per posizionarvi dove volete essere allo scopo di generare più valore per voi e negoziate fino alla fine

Stefano Beretta è Amministratore Delegato di Scotwork Italia ed ha negoziato contratti in molteplici ambiti internazionali, funto da advisor a CdA ed insegnato in USA




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